Blogi : Muutoksen johtamisesta muutoksessa johtamiseen

Lähes jo kliseeksi on muuttunut toteamus siitä, että mikään ei ole pysyvää paitsi muutos. Vaikka yleisesti organisaatioissa tunnumme, ainakin ajatuksen tasolla, tietävän, että mikään ei ole pysyvää, niin silti muutokset tuntuvat meidät kuitenkin yllättävän, ja aina ja joka kerta.

Mikään ei ole pysyvää paitsi muutos

Syynä yllätyksellisyyteen lienee se, että muutosten nopeus on kasvanut, monimutkaisuus lisääntynyt ja ennakoitavuus entisestään vaikeutunut. Kuitenkin eri yrityksissä ja organisaatioissa strategiat ja toimintakulttuurin kehittämisen lähtökohdat perustuvat pitkälti olettamukseen hitaasti muuttuvasta toimintaympäristöstä. Opetushallituksen pääjohtaja Olli-Pekka Heinonen on eri alustuksissaan ja blogeissaan tarkkanäköisesti kyseenalaistanut strategioiden merkityksen tämän hetken johtamisessa. Heinosen mukaan perinteinen toimintatapa, jossa keskeistä on ollut strategian jalkauttaminen, tuo haasteita, koska kukaan ei näe tulevaisuuteen selkeästi. Entistä kompleksisemmassa maailmassa voidaan yrittää mennä tulevaisuuteen vain tasavertaisesti keskustellen ja kaikkien panosta arvostaen. Tämä lähestymistapa asettaa organisaatioissa käytävän dialogin ja vuorovaikutuksen merkityksen uudelle tasolle.

Dialogista puhutaan tällä hetkellä paljon, mutta mitä se oikeasti tarkoittaa?

Heinosen mukaan keskeistä on tasavertaisuus ja samalla tasolla oleminen. Tavoitteena ei ole pyrkiä konsensukseen vaan erilaisten lähtökohtien esille tuomiseen, erilaisuuden huomioonottamiseen ja sen hyväksymiseen. Dialogissa keskustellaan tietoisesti kuunnellen ja toisia arvostavasti. Dialogia voisi kuvataan myös yhdessä ajattelemisen taitona ja työkaluna uuden oivaltamiseen. Rikkaan dialogin kehittymiseen ja ylläpitämiseen liittyvät ainakin seuraavat kolme tekijää: yrityskulttuuri, välineet ja rakenteet sekä esimiehen ja koko organisaation henkilökohtaiset vuorovaikutus- ja dialogitaidot.

Osallistumista tukeva yrityskulttuuri

Yrityskulttuuri* muodostuu yhdeksästä osa-alueesta:

valitseminen (rekrytointi)
innostaminen
viestiminen
kuunteleminen
kiittäminen
kehittyminen
välittäminen
juhlistaminen
jakaminen

(*Great Place to Work)
Yrityskulttuuri ilmentää sitä, miten yrityksessä toimitaan. Yrityskulttuurin ja arvojen tulisi näkyä kaikkien työntekijöiden toiminnassa. Muutosälykäs kulttuuri, joka pystyy nopeasti ja ketterästi reagoimaan toimintaympäristön muutoksiin, varmistaa yrityksen tulevaisuuden. Muutosmyönteisen yrityskulttuurin kehittäminen ja ylläpitäminen ei ole vain esimiesten tehtävä, vaan sen edistäminen kuuluu jokaisen toimenkuvaan, mutta johdon ja esimiesten sitoutuminen muutokseen on kuitenkin kaiken A & O. Toimiva yrityskulttuuri on voimavara, josta voi muodostua yrityksen kilpailuetu ja joka toimii houkuttimena myös rekrytoitaessa parhaita työntekijöitä.

Luottamus on tärkeä osa menestyvää yrityskulttuuria

Luottamus on tärkeä osa menestyvää yrityskulttuuria ja se ansaitaan molemminpuolisella arvostuksella ja hyvällä käytöksellä. Työtoverien keskinäinen luottamus koostuu luottamuksesta toisen osaamiseen, hyväntahtoisuuteen ja luotettavuuteen. Johdon ja henkilöstön luottamuksellinen suhde on johtamisen selkäranka ja sen merkitys on erityisen suuri monimutkaisissa ja jäsentymättömissä asiantuntijatehtävissä. Luottamuksen rakentaminen on taito, jota voi kehittää. Luottamuksen rakentamisen peruselementtejä ovat yhteiset säännöt, jotka ovat kaikkien tiedossa. Päätöksiä tehdään yhdessä ja niistä pidetään kiinni, kunnes toisin päätetään. Henkilöstön luottamusta lisää ihmisen osaamisen ja kokemuksen aito huomioiminen kehittämistoiminnassa (Työturvallisuuskeskus 2013).

Kulttuurin muutosta voi ohjailla

Yrityskulttuurin tutkimuksessa on todettu, että kulttuurin kehittyminen pohjautuu vahvasti sosiaaliseen vuorovaikutukseen. Filosofi Pekka Himasen mukaan rikastava, voimia antava yhteisö perustuu luottamukselle, joka syntyy turvallisuuden tunteesta. Saako organisaatiossa tehdä tyhmiä kysymyksiä, saako tehdä virheitä, saako ideoita pallotella keskeneräisinä vai pitääkö kaiken olla valmiiksi analysoitua ennen kuin se esitetään julkisesti. Himasen mukaan ihmiset käyttävät valitettavasti suurimman osan ajastaan ja energiastaan “munausten estoon”, jota hän kutsuu myös “moitteettoman oleskelun kulttuuriksi”. Kulttuuria ei kuitenkaan voi vain vaihtaa toiseksi, kuten vaikka toiminnan ohjausjärjestelmän voi. Kulttuurin muutosta voi kuitenkin ohjata kiinnittämällä
huomioita arvostuksiin, käyttäytymiskaavoihin ja symboleihin sekä sisäisessä että ulkoisessa vuorovaikutuksessa, kielessä ja kohtaamisissa. Tutkimusten mukaan ajatusten muuttuminen seuraa käyttäytymisen muutosta. Yrityskulttuurin muuttuminen voi parhaimmillaan tuoda mukanaan työntekijöiden paremman sitoutumisen sekä hyvinvoivan ja proaktiivisen työilmapiirin.

Rakenteista ja välineistä

Vallitsevan yrityskulttuurin helpoiten havainnoitava taso on organisaation rakenteet ja prosessit eli sekä mikä on nähtävissä, kuultavissa ja tunnettavissa, kun liikkuu organisaatiossa. Tärkeää on varmistaa, että johtamisen periaatteet sekä työn organisointi ja prosessit mahdollistavat yhteistyön tekemisen ja dialogin organisaation eri tahoilla. Kun rakenteet ovat kunnossa, johtamisen painopistettä voidaan siirtää asioiden johtamisesta ihmisten ja vuorovaikutuksen johtamiseen. Muutosjohtaminen edellyttää hyvin tyypillisesti myös prosessien muokkaamista. Prosessit ovat joskus muutettavissa nopeastikin, mutta ihmiset tarvitsevat aikaa muutoksiin sopeutumiseen ja muutosten hyväksymiseen. Kun ihmisille viestitään muutostarpeista ja heidät otetaan mukaan muutoksen tekemiseen, on lopputuloksena todennäköisesti paremmat prosessit ja parempi sitoutuminen muutokseen sekä yksilö- että organisaatiotasolla.

Verkkokäyttäytymisessä olemme vähemmän empaattisia

Aivotutkija Katri Saarikiven mukaan teknologia on muuttanut vuorovaikutusta työelämässä. Hänen mukaansa käytämme vajavaisia menetelmiä yhä enemmän, kun esimerkiksi palavereja hoidetaan teknologian välityksellä eikä kasvokkain. Verkkokäyttäytymisessä olemme vähemmän empaattisia kuin tosielämässä. Esimerkiksi tekstipohjainen kommunikaatio ei välitä sanatonta tietoa tunteista. Tunnetiedon puuttuessa asioiden tärkeyden signaalit eivät välity ja yhteinen ymmärrys ja empatia vähenevät. Väärinkäsityksiä syntyy helpommin digitaalisessa viestinnässä kuin jos puhuisimme kasvotusten. Miten sitten rakentaa ihmisille mahdollisuuksia oppia yhdessä? Miten he voivat kohdata, vaihtaa havaintojaan ja ajatuksiaan sekä inspiroida toinen toisiaan? On
hyvä huomata, että erilaisilla tilaratkaisulla voidaan vaikuttaa hierarkioiden ja roolien syntymiseen ja luoda keskinäistä luottamusta ja tasa-arvoa. Tilaratkaisut voivat joko edistää tai estää vuorovaikutuksen syntymistä.

Henkilökohtaiset dialogitaidot

Tehokkaassa viestinnässä on käytännössä kolme tasoa eli tiedon jakaminen, kasvokkain keskustelu yhdessä ja henkilöstön kysymyksiin vastaaminen sekä
henkilöstön ideoiden ja ehdotusten tavoittelu ja palautteenanto. Tarve yhteistyölle on kasvanut toimintaympäristön muututtua ennustamattomampaan. Muutos vaatii kommunikointia ja avoimuutta. Koko organisaatio on saatava yhdessä ajattelemaan ja havainnoimaan mitä maailmassa tapahtuu. Dialogin ja rakentavien ryhmäprosessien luotsaamista voi oppia.

Mitkä sitten ovat esimiehille ja ryhmien vetäjille tarpeellisia henkilökohtaisia taitoja dialogin aikaansaamiseksi ja ylläpitämiseksi?

Keskustelun fasilitoinnin osaaminen
Valmistaudu ohjaamaan ryhmäprosessia ja dialogia – tavoitteena on helpottaa ryhmän toimintaa ja auttaa sen jäseniä yhdistämään osaamisensa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.
Ole läsnä.
Auta ihmisiä oivaltamaan ja tekemään itse.

Luottamuksen tilan luominen
Pysähdy – tavoitteena ihmisen kohtaaminen ja ymmärtäminen.
Osallistujat, jotka kutsutaan tasavertaiseen vuorovaikutukseen, tekevät parhaansa ja etsivät yhteistä maaperää
Luo turvallinen ympäristö, jossa ihmiset tuntevat toisensa ja jossa ihmiset uskaltavat puhua totta.
Varmista, että kaikki saavat puhua.

Uskalla laittaa itsesi peliin
Monipuolista osallistujajoukkoa ja hyödynnä verkostoa myös turvallisten ja tuttujen piirien / osallistujien ulkopuolelta. Moninainen osallistujajoukko vaikuttaa dialogin syvyyteen ja eri näkökulmien esiin saamiseen.
Kuuntele ja kuule puhetta.
Aseta omat näkemyksesi sivuun ja kuuntele sinnikkäästi muita.
Rohkaise ja kannusta osallistumaan oman työn kehittämiseen.
Kuuntele tunteita ja myös omaa kehoasi – kehotietoisuus on tärkeä tietoa tuova kanava (Tunne ei ole tiedon vastakohta vaan yksi tiedon laji).
Uskalla kertoa oma näkemyksesi, myös puhumalla kasvatat ymmärrystä.
Mene sinne, missä ihmiset ovat.
Ole mukana verkostoissa.
Yhdessä tekeminen rakentaa luottamusta eli kohtaa ihmiset päivittäisissä tehtävissä.

Ihminen, johtaminen ja muutos

Muutos ja oppiminen ovat sekä työyhteisön että yksittäisen ihmisen kehityksen peruselementtejä. Joustava ja ennakoiva eli resilientti työyhteisö näkee työhön tai toimintaympäristöön liittyvissä ennakoimattomissa tilanteissa mahdollisuuden oppia jotain uutta. Tätä taustaa vasten sekä organisaatioiden että työntekijöiden turva muodostuu jatkuvasta muutoksesta ja muutosmyönteisyydestä.

Miten sitten johtaa ihmistä muutoksessa?

Muutosjohtaminen tulisi nähdä osana jokapäiväistä arjen työtä ja yhteisiä tavoitteita. Muutosjohtamisen sijaan voitaisiinkin puhua muutoksessa johtamisesta ja muutoksessa elämisestä. Siitä, miten voimme varmistaa päivittäin, että koko työyhteisö tietää, mitkä ovat meidän tavoitteemme ja miten olemme niissä onnistuneet. Tärkeää on yhdessä arjessa havainnoida ja ymmärtää toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia ja niiden vaikutuksia tulevaisuuden toiminnalle. Avoimuus ja yhteinen pohdinta sekä onnistumisista että kehittämisen kohteista valmistaa ja saattelee koko organisaatiota uuteen suuntaan ja muutokseen. Avoimen keskustelun mahdollistamisessa ja edistysaskelten huomioimisessa on esimiehellä keskeinen rooli. On kuitenkin hyvä muistaa, että muutoksia on erilaisia. Yksinkertaisissa esim. järjestelmiin liittyvissä muutoksissa vaaditaan lähinnä hyvää asiahallintaan. Useassa tapauksessa hyvin asiapitoinen lähestyminen riittää. Muutosjohtaminen voi tällaisessa tapauksessa olla enemmän kouluttamista ja esim. harjoittelua uuden järjestelmän käyttöönottoon. Mikäli muutos taas vaikuttaa ihmisten sosiaalisiin suhteisiin esim. organisaation tai toimintamallien muuttuessa, vaaditaan muutosjohtamiselta enemmän ihmisten johtamista, jossa olennaista on luottamus ja kaksisuuntainen viestintä.

Muutos on aina yksilöllinen kokemus

Muutos on kuitenkin aina yksilöllinen kokemus – kysymys siitä, mitä tämä tarkoittaa minulle. Esimiehen tehtävänä on kulkea myös yksittäisen työntekijän rinnalla – kannustaen, kuunnellen ja auttaen etsimään ja näkemään tarvittaessa myös uusia vaihtoehtoja. Jos ja kun muutoksen suunta on yhteisesti nähtävissä, luo johdon ja esimiehen selkeä ja suoraselkäinen toiminta vaikeissakin ratkaisuissa luottamusta koko organisaatiolle.